Kristin Fjellman, daglig leder, KRIFA

1. Hvordan kan man i en omstillingsprosess sørge for å fremme trivsel og motivasjon hos de ansatte?

Det er en leders ansvar å ha gode verktøy for både motivasjon og trivsel. Trivsel har stor betydning for motivasjon – og det er nødvendig med fokus og kompetanse på kommunikasjon for å skape motivasjon.

Den ansatte kan være dypt uenig i og frustrert over avgjørelser i en omstillingsprosess, og bør få mulighet til å uttrykke dette uten å ansees som upassende. Åpenhet og kommunikasjon fra ledelsens side er avgjørende for å lykkes.

2. Hvordan kan man inkludere de ansatte på en best mulig måte i en omstillings- og nedbemanningsprosess?

Virksomheten må ha en klar ide om målene med prosessen og en overordnet strategi for å nå disse målene. De ansatte kan så bli gjort kjent med prosessen og videre være delaktige. Samarbeid og medvirkning bidrar til økt kvalitet og er vesentlig for virksomhetens mulighet til å nå målene. Eventuell omstillingsprosesser bør brukes til å skape en bedre arbeidssituasjon for både ansatte og virksomheten. Sunne prosesser vil kunne bidra til kompetanseutvikling, personlig vekst, utvikling av relasjoner og arbeidsmiljø i tillegg til økt produktivitet for virksomheten.

3. Hva bør man tenke på for å unngå dramatikk i omstillings- og nedbemanningsprosesser?

Omstillings- og nedbemanningsprosesser oppleves ofte dramatisk for de ansatte. Et grunnleggende behov i slike prosesser er behovet for forutsigbarhet og usikkerhet rundt egen arbeidssituasjon er svært krevende. Åpenhet og kommunikasjon fra ledelsens side er helt avgjørende og nye og gamle roller, ansvar og oppgaver bør avklares så raskt som mulig. Arbeidsgiver har styringsrett og et regelverk å forholde seg til, men kan også utover dette ta et større ansvar og ha en plan for å ivareta og hjelpe de ansatte videre.

 

Trond Kvaleid, senior HMS-rådgiver, Arsana

1. Hvordan kan man i en omstillingsprosess sørge for å fremme trivsel og motivasjon hos de ansatte?

En konsekvens av omstilling er ofte det motsatte, nemlig reduksjon av trivsel og motivasjon. Motivasjon og trivsel er følelser som den enkelte selv må produsere – med bistand fra ledere og kolleger. Det er viktig at kolleger ikke «psyker» seg selv ned ved bare å tenke og snakke negativt, og bare det. Hvis det er mulig å mobilisere konstruktive tanker om fremtiden så vil det kunne bidra til å opprettholde trivsel og motivasjon, selv om dette kan sitte langt inne med en «depressiv» stemning i virksomheten.

2. Hvordan kan man inkludere de ansatte på en best mulig måte i en omstillings- og nedbemanningsprosess?

Nøkkelord her er medvirkning, informasjon og dialog, noe som vanskelig kan bli god nok. Hvis ansatte i utgangspunktet og har tillit til ledelsen i virksomheten, kan opplevelsen av å bli inkludert øke. En utfordring for lederne i en slik prosess er å se og lytte til den enkelte medarbeider. Ofte tørker lederne vekk og er lite tilgjengelige. Dette skyldes at de pålegges mange andre oppgaver og ofte syns det er ubehagelig å skulle fronte en omstilling de kanskje ikke tror på selv. Hvis dette fraværet fra lederne kombineres med lite eller dårlig informasjon, vil opplevelse av inkludering bli redusert.

3. Hva bør man tenke på for å unngå dramatikk i omstillings- og nedbemanningsprosesser?

Ofte blir det drama i slike prosesser. Jeg tenker at det er bedre å få frem sterke følelser enn å koste dem under teppet. Forsking tyder på at aksept av «negative» følelser tidlig i prosessen vil medføre en smidigere omstilling. Toppledere kan bruke så mye som 8 måneder på å gå fra fortvilelse til å se muligheter i fremtiden for virksomheten.  Ofte opptrer vi langt mer rasjonelt og kontrollert enn vi egentlig er. Derfor er rådet: få det ut og begynn så å se etter muligheter for virksomheten og en selv.

Og igjen – god og sannferdig informasjon i form av møter, epost og individuelle samtaler er nyttig her også.

 

Tore Lerheim, partner, Homble Olsby

1. Hvordan kan man i en omstillingsprosess sørge for å fremme trivsel og motivasjon hos de ansatte?

I slike prosesser må arbeidsgiver ta de ansattes behov og interesser på alvor, og i alle fall oppfylle sin lovbestemte informasjonsplikt. De ansatte vil ofte føle en usikkerhet som i alle fall delvis kan reduseres ved god informasjon underveis i prosessen. I den første fasen er det viktig å skape forståelse og aksept for endringsbehovet. Informasjon kan gis i allmøter eller gjennom innlegg på intranett, gjerne i form av «spørsmål-svar» artikler tilpasset de enkelte faser av prosessen. Videre må de ansattes spørsmål og innspill behandles på en grundig og besvares raskt.

2. Hvordan kan man inkludere de ansatte på en best mulig måte i en omstillings- og nedbemanningsprosess?

Arbeidsgiver må ha full oversikt over - og respekt for - de lov- og avtalebestemte krav til medvirkning fra de ansatte og deres tillitsvalgte. Det er viktig at de ansatte opplever at deres medvirkning er reell. Før endelige beslutninger tas om oppsigelser mv., bør den enkelte få komme med innspill på skriftlige evalueringer eller kartlegginger om seg selv. Ansatte kan delta i arbeidsgrupper med ansvar for deler av endringsprosessen, eller gi innspill ved bruk av forslagskasser eller lignende. De ansattes innspill viser seg ofte å være viktig ved vurdering av behov for kompetanseutvikling.

3. Hva bør man tenke på for å unngå dramatikk i omstillings- og nedbemanningsprosesser?

Det viktigste er grundig planlegging i forkant og nødvendig forankring hos det rette organ i virksomheten. For å unngå de største konfliktene er det avgjørende å ha et godt og konstruktivt samarbeid med de tillitsvalgte. Om det oppnås enighet med de tillitsvalgte, vil dette redusere risikoen for tvister betydelig. Videre er det viktig å sikre at vurderinger og beslutninger underveis dokumenteres og kvalitetssikres, herunder at det ikke er tvil om habiliteten til den/de som har vurdert hvem som blir sagt opp eller flyttet. De avtalte kriterier for utvelgelse mv. må også praktiseres konsekvent.